2020生存指南：做好這5件事，快速有效解決99%經(jīng)營(yíng)難題！
時(shí)間:2020-09-28
2019，我們已經(jīng)開始習(xí)慣接受“不確定性”所帶來的一切挑戰(zhàn)。
2020，一場(chǎng)疫情讓企業(yè)的生存更加艱難。
我們需要做的，是從悲觀中尋找前進(jìn)的力量。
2020年的資本市場(chǎng)，長(zhǎng)遠(yuǎn)看，還是有很多機(jī)會(huì)，為領(lǐng)導(dǎo)者們要做好準(zhǔn)備，掌握好解決問題的基本方法，把握住經(jīng)營(yíng)的精髓——用對(duì)錢、管對(duì)人、做對(duì)事?；氐浇?jīng)營(yíng)的常識(shí)去思考和解決問題。
經(jīng)營(yíng)的第一要?jiǎng)?wù)是現(xiàn)金流
無論資本市場(chǎng)好還是不好，CEO的第一要?jiǎng)?wù)就是現(xiàn)金流管理。很多企業(yè)就是因?yàn)楝F(xiàn)金流斷了，公司死了。
現(xiàn)金流管理無非就是管理錢的進(jìn)和入，這有一個(gè)很大的誤區(qū)，很多人每次批錢的時(shí)候都是很小的數(shù)目，他根本沒有意識(shí)到這些小錢加起來是巨大的數(shù)目。
除非你經(jīng)常查賬，否則你對(duì)開銷是沒有概念的。經(jīng)常是上個(gè)月覺得現(xiàn)金還挺充足的，開銷不是很高，但沒有想到一個(gè)月內(nèi)突然發(fā)生了變化，等意識(shí)到的時(shí)候現(xiàn)金都沒了。
在做現(xiàn)金流管理的時(shí)候，管理的精細(xì)度要做好，更為重要的是，一定要做好現(xiàn)金流的預(yù)算。
1、制定合理的預(yù)算機(jī)制
你需要一個(gè)更為正式的預(yù)算流程，并且確保這一流程遵循以下原則：
? 你把全部(或幾乎全部)的資金投在了最重要的事情上。
? 支出明確。
? 有明智的支出機(jī)制。
大公司在設(shè)立預(yù)算流程時(shí)花費(fèi)數(shù)月時(shí)間很常見。他們經(jīng)常設(shè)置自上而下的目標(biāo)，并要求員工自下而上申請(qǐng)。
問題是這兩大陣營(yíng)一般不會(huì)協(xié)調(diào)，從而造成緊張局勢(shì)并導(dǎo)致預(yù)算大戰(zhàn)。所以，作為管理者為了避免這種情況，建議做好這幾個(gè)方面：
每個(gè)季度要做好調(diào)整預(yù)算和實(shí)際費(fèi)用的計(jì)劃。這樣你就能看出不斷壯大的企業(yè)需要些什么。
如果銷售沒有增長(zhǎng)，也許是招聘工作太慢了；相反，如果增長(zhǎng)極快，也許是因?yàn)槟銣p少了很多支出。
盡早實(shí)行財(cái)務(wù)紀(jì)律?；ü镜腻X就像花自己的錢一樣。如果你不擅長(zhǎng)管理財(cái)務(wù)的話，那就像家中節(jié)儉的老人那樣花錢吧，節(jié)省一些支出。
在重大目標(biāo)上，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)與董事會(huì)之間一定要保持一致。這些目標(biāo)包括收益、毛利潤(rùn)、凈利潤(rùn)、虧損、人數(shù)等方面。
預(yù)算額度的分配。在首席執(zhí)行官層面保留一定額度的預(yù)算是明智的做法。這樣，你就可以給預(yù)料之外的問題留下一筆資源，而無須從別人那里搜刮資金。比如，留出 10% 的預(yù)算 “自行處置”。
當(dāng)我們沒有足夠的資金做我們想做的事情時(shí)，那么有了這筆預(yù)算，事情就可以決定繼續(xù)做下去，這可以緩解一定的壓力。
有了合理的預(yù)算機(jī)制，控制了支出，那么下面我們就可以考慮怎么去籌到更多的資金了。
2、把握好融資的節(jié)奏
投資情況非常極端，這件事沒有所謂中間狀態(tài)，要么特?zé)帷⒁刺乩?，怎么能讓投資人對(duì)你的公司感興趣？關(guān)鍵就是將重心放在公司業(yè)務(wù)上，讓投資盡可能具有吸引力。
如何應(yīng)對(duì)這些挫折，如何優(yōu)化時(shí)間和精力的分配，將影響籌資是否成功，也影響日后公司的發(fā)展。
融資的時(shí)機(jī)很重要。只要你有足夠的現(xiàn)金，公司進(jìn)步越大，融資就越順利。在公司處于優(yōu)勢(shì)而非弱勢(shì)的時(shí)候進(jìn)行融資比較好。你絕望的時(shí)候，人們一眼就能看穿。
如果有幾家投資公司同時(shí)給你投資的機(jī)會(huì)，那么你的企業(yè)就有機(jī)會(huì)熱起來了，你們要把握這個(gè)節(jié)奏，自己去控制。
籌集多少錢？你需要多少錢？在某些方面，初創(chuàng)公司如今需要的錢比從前的公司要少，但是你也應(yīng)該籌集足夠的資金，以免日后經(jīng)?；I資。
我們建議現(xiàn)金周轉(zhuǎn)最好維持在 18~24個(gè)月?，F(xiàn)金周轉(zhuǎn)期越長(zhǎng)越好，因?yàn)槭虑楦善饋硗阮A(yù)計(jì)的時(shí)間要長(zhǎng)。
一切都考慮周全后，開始考慮股權(quán)稀釋的問題。通常情況下，大多數(shù)公司創(chuàng)始人為前幾輪的融資放棄了公司 15%~25%的股權(quán)；隨著公司進(jìn)入成熟階段，他們擁有的選擇更多，公司股權(quán)稀釋的比例越來越小。
優(yōu)秀投資人付出的時(shí)間和精力很多，請(qǐng)盡量給予他們足夠多的股權(quán)，但不要給他們太多，否則你會(huì)失去對(duì)公司的長(zhǎng)久掌控。
這種經(jīng)驗(yàn)可以鼓勵(lì)你和團(tuán)隊(duì)在下一輪的融資中抓人眼球。在與下一輪的幾位潛在領(lǐng)投人交談時(shí)，詢問他們想在你的公司中看到什么能力。盡情地專注于獲取這些信息，最好是在資金耗光前的 6 個(gè)多月開始，那么下一次的籌資經(jīng)歷就會(huì)大不相同。
管理的核心是人
1、學(xué)會(huì)向下授權(quán)
每位經(jīng)營(yíng)者都會(huì)遇到這種情況：當(dāng)公司規(guī)模很小，只雇用了兩三個(gè)員工的時(shí)候，每個(gè)人都得出力，大家分工合作。
即便在這個(gè)階段，每項(xiàng)新措施也總會(huì)有人帶頭實(shí)施，比如，有的人主管產(chǎn)品，有的人主管籌資，有的人主管銷售。授權(quán)自然而然就出現(xiàn)了。
當(dāng)公司規(guī)模越做越大，擁有10—100 位員工時(shí)，你不得不下放更多的權(quán)力，而且必須系統(tǒng)和高效地進(jìn)行。這時(shí)效率才是最關(guān)鍵的。
有效的授權(quán)是指你知道自己分配下去的工作或項(xiàng)目會(huì)按自己的期望圓滿完成。而要想達(dá)到這樣的效果，你需要做好以下幾點(diǎn)：
? 評(píng)估團(tuán)隊(duì)是否有能力和意愿去做這項(xiàng)工作。通常人們都愿意去參與好的項(xiàng)目，但問題是他們能做好嗎？
? 與你委托的團(tuán)隊(duì)交流任務(wù)成功的標(biāo)準(zhǔn)，比如工作時(shí)間表、質(zhì)量要求等。
? 向他們保證，不管遇到任何問題都能隨時(shí)找你解決。總之，你要對(duì)工作結(jié)果負(fù)責(zé)。授權(quán)并不是撒手不管。
? 設(shè)置工作進(jìn)度檢查點(diǎn)，以免到最后出現(xiàn)你不想要的結(jié)果。
? 工作完成后，慶祝他們?nèi)〉贸晒?，及時(shí)地激勵(lì)。
你對(duì)自己委派的人或團(tuán)隊(duì)越有信心，授權(quán)時(shí)定的條條框框就越少。然而，如果你至今仍未對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)授之以漁，那往往會(huì)累垮了你自己也得不到好結(jié)果。
2、彌合領(lǐng)導(dǎo)期望與員工行為的斷層
當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)有時(shí)行事方式與你認(rèn)為或希望的截然相反時(shí)，你會(huì)感到驚訝嗎？當(dāng)發(fā)生這種情況時(shí)，你是否認(rèn)為他們本該做得更好，因?yàn)槟悴恢挂淮蔚乇砻髁俗约旱挠^點(diǎn)？
一位財(cái)富500強(qiáng)的CEO曾分享過一段經(jīng)歷：他曾雇用了一位頂級(jí)高管，這位高管總是能把要交付的任務(wù)完成，但她總有很多小麻煩。她做了一些較出格的事情，比如午夜時(shí)分與員工一對(duì)一談話，這很沒有時(shí)間觀念，與我們待人接物的習(xí)慣不同。
關(guān)于這件事這位CEO和她談了很多次，但情況從未改變。最終兩個(gè)人只能分道揚(yáng)鑣。相信很多領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)有這種困惑，制定了任務(wù)，員工的行動(dòng)結(jié)果與自己的預(yù)期效果往往不一致，自己所向下傳達(dá)的核心信息得不到理解和響應(yīng)。如果出現(xiàn)這種情況，可以試著用以下的方法：
確定預(yù)期的行為是否最近已經(jīng)明確傳達(dá)過。公司的事情很多，所以最重要的事情需要定期反復(fù)強(qiáng)調(diào)。如果沒有進(jìn)行溝通，現(xiàn)在就是最好的時(shí)機(jī)。平靜而專業(yè)地處理這個(gè)問題。如果已完成溝通，請(qǐng)找出導(dǎo)致你的愿望與實(shí)際行為不一致的原因。
你要親自去糾正。盡你所能確保進(jìn)行有效和反復(fù)的溝通。采取措施，明確期望值， 讓每個(gè)人都負(fù)起責(zé)任。
只強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你要明白事情有輕重緩急。如果試圖明確昭示每一件事，會(huì)讓團(tuán)隊(duì)陷入癱瘓中。
所以，要確定什么事情最重要，不要管不重要的事情，只需明確昭示最重要的事情即可。
3、解雇不稱職的員工
公司都會(huì)考慮調(diào)整組織架構(gòu)的時(shí)候。領(lǐng)導(dǎo)者也要提早考慮這個(gè)問題。凡是公司都會(huì)有表現(xiàn)優(yōu)秀的人才和表現(xiàn)不佳的員工，即使是小型初創(chuàng)公司也是如此。
眾所周知，大型公司總有一些表現(xiàn)平庸的人，但是小公司或者是小團(tuán)隊(duì)承擔(dān)不起這種后果。
什么時(shí)候解雇員工合適呢？你開始擔(dān)心這一點(diǎn)時(shí)，也許就已經(jīng)太晚了，一旦開始尋思某人表現(xiàn)是否合格時(shí)，有80%的可能他們?cè)僖膊荒艽谶@個(gè)公司了。
你要弄清楚是什么原因讓你懷疑員工在這個(gè)崗位上不能獲得成功，一旦弄清楚原因后，就要權(quán)衡以下兩點(diǎn)：
如果他們能夠達(dá)標(biāo)。這時(shí)你可以全力以赴幫助他們，但同時(shí)你還要有備用計(jì)劃，以免你的方法不起作用。
如果他們沒有達(dá)標(biāo)的可能性。直接進(jìn)入“死囚漫步”模式。友好對(duì)待每一個(gè)人，繼續(xù)給他們分配任務(wù)，多檢查他們的工作，但是不要為他們繼續(xù)留在這個(gè)職位做任何投資了。這樣，他們離開只是時(shí)間問題。要盡量將損失降至最小。
危機(jī)處理的基本方法
1、法律問題也是業(yè)務(wù)問題
公司被人起訴，應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？不要驚慌：訴訟不會(huì)要人命，它就像扎在手上的刺，拔掉即可。最重要的是，將這一威脅視為要解決的一個(gè)業(yè)務(wù)問題。它主要是業(yè)務(wù)問題，其次才是“法律”問題。
因此，在考慮如何應(yīng)訴時(shí)，你的首要問題應(yīng)該是：在應(yīng)訴時(shí)我希望公司達(dá)到什么樣的商業(yè)目標(biāo)？回答這一問題，不能摻雜任何情感。
事情進(jìn)展完全取決于你對(duì)案件的態(tài)度。解決訴訟時(shí)，你要清楚自己的商業(yè)目標(biāo)是什么。要冷靜，并設(shè)法“擺脫”它，并且不要跟它較真。
不同于《財(cái)富》500 強(qiáng)這樣的大企業(yè)。那些大企業(yè)的法律部門每年會(huì)拿出幾百萬美元作為訴訟預(yù)算。
大部分《財(cái)富》500 強(qiáng)企業(yè)把它們的訴訟預(yù)算視為“鈍刃武器”，它們根本不用考慮案件的結(jié)果就會(huì)提起訴訟或應(yīng)訴。訴訟的目的是破壞競(jìng)爭(zhēng)，它們有專用基金，而你沒有。
法院、法官和律師的世界是一個(gè)“陰陽(yáng)魔界”。它不屬于商業(yè)區(qū)域，因此，常規(guī)的、理性的商業(yè)規(guī)則不適用。不要相信電視節(jié)目上描繪的法律程序，那完全是幻想。
盡可能雇一個(gè)你信任的、經(jīng)驗(yàn)豐富的合作伙伴，他們會(huì)關(guān)心你的業(yè)務(wù)而不是他的賬單，重要的是要知道，不管什么時(shí)候遇到訴訟，都有兩個(gè)問題需要解決：
? 對(duì)方律師將竭盡全力歪曲事實(shí)和法律，顛倒黑白，同時(shí)拖慢你的周期，向雇主最大限度地收取費(fèi)用，最后贏了你，盡管真相恰恰相反。
? 從業(yè)務(wù)模式的本質(zhì)來講，你自己的律師能夠快速解決問題的時(shí)候，也不想快速解決，而是希望從你公司中賺取盡可能多的錢。
因此，在你信任的公司聘請(qǐng)律師至關(guān)重要，他們會(huì)將你的業(yè)務(wù)目標(biāo)置于其收益之上，并且律師和律師事務(wù)所都重視與你公司的長(zhǎng)期合作關(guān)系，其程度遠(yuǎn)甚于案件的解決。
2、反應(yīng)過度好過反應(yīng)不足
不管危機(jī)是意外發(fā)生，還是因?yàn)槟銢]有處理好某件事而發(fā)生，當(dāng)務(wù)之急是在事情變得更糟之前馬上處理。我的建議是，應(yīng)當(dāng)“反應(yīng)過度”，而不是反應(yīng)不足。
將危機(jī)分類，換句話說，你需要衡量問題的混亂程度。危機(jī)等級(jí)模型可以讓我們快速衡量問題的嚴(yán)重性，可分為 1~10 個(gè)不同的等級(jí)。
“1”是每天都會(huì)發(fā)生的日常問題，比如用戶的電腦出了問題。
“9”是指由于停電而導(dǎo)致網(wǎng)站崩潰，并且沒有進(jìn)行備份。
問問自己：這是一場(chǎng)即將過去的恐慌，還是一場(chǎng)使你無法恢復(fù)的致命危險(xiǎn)？
合理配置資源。到了讓人人都行動(dòng)起來的時(shí)候了。
首先要做的就是發(fā)出警報(bào)，立即引起大家的注意，并采取行動(dòng)。
當(dāng)人們?nèi)翰呷毫?yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)，你會(huì)驚訝于他們的成果。
放下你的驕傲。這與等級(jí)無關(guān)。人各有所長(zhǎng)，絕佳的答案可能來自任何一個(gè)人。在整個(gè)過程中，要讓每個(gè)人發(fā)表看法，提出洞見或問題。最重要的是要迅速解決問題，以絕后患。
要不斷地問自己：我們是否每天都在進(jìn)步？如果沒有，那就做一些改變。與董事會(huì)、團(tuán)隊(duì)和客戶溝通。讓你的董事會(huì)和管理層保持高度警惕，確保他們一直在你身邊，直到一勞永逸地解決問題。不要躲避任何人。
在這個(gè)階段，沉默不是一件好事。以下是在危機(jī)中應(yīng)該采取的行動(dòng)：?
? 講真話。
? 告訴他們接下來的步驟。
? 告訴他們你什么時(shí)候會(huì)再次告知其新動(dòng)態(tài)。別人總是希望你做得更多。要解決這個(gè)問題，最好的辦法就是建立一種透明、負(fù)責(zé)的文化。
把握企業(yè)成長(zhǎng)的好時(shí)機(jī)
1、在別人看到局部時(shí)看到機(jī)會(huì)
有時(shí)方法的產(chǎn)生只是一瞬間，但更多的是努力、運(yùn)氣和開放式思維共同作用的結(jié)果——能夠在別人看到局部，甚至什么也沒看到時(shí)看到機(jī)會(huì)。
好點(diǎn)子往往產(chǎn)生于難以解決的問題過程中，然后是人們不愿意接受無解的事實(shí)。我心里一直想著這些棘手的問題，不停地尋找解決辦法或不知源于何處的洞見。
易貝的CEO曾經(jīng)跟我分享過一個(gè)案例：
易貝曾在搜索方面遇到了一個(gè)非常棘手的問題。谷歌和雅虎的搜索專家都不愿意給予幫助。于是CEO找了一個(gè)供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)，但經(jīng)過了一年的努力，結(jié)果告訴他說還是不行。
就這樣，搜索能力每天都在退化，錢花了一大筆。搜索團(tuán)隊(duì)束手無措，CEO也不知道具體該怎么辦。
就在這時(shí)CEO召集了最優(yōu)秀的人員開會(huì)，但在會(huì)上他并沒有制定具體的日程安排或是發(fā)放任務(wù)，而是向他們說明了整個(gè)情況：“我們現(xiàn)在有一個(gè)棘手的問題，我知道我們可以解決，這是我們解決問題之后的結(jié)果。我有資金，告訴我你們還需要什么，我一定會(huì)辦到。
這番話似乎激勵(lì)了他們， 團(tuán)隊(duì)用了6 個(gè)月左右的時(shí)間提交了一個(gè)解決方案，而且成本更低，效果更好。
你必須從“我怎樣才能”而非“我不能”開始。即使現(xiàn)在你還沒有找到所需要的答案，我保證，它此刻就在那里等著你。
2、競(jìng)爭(zhēng)也是你可以獲得機(jī)遇的標(biāo)志
資本寒冬，競(jìng)爭(zhēng)更加凸顯，大公司的日子不好過，更何況小公司。一些公司為了生存不得不開拓賽道。創(chuàng)辦公司時(shí)，創(chuàng)始人對(duì)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)很熟悉，并且知道如何取勝。
然而當(dāng)其他行業(yè)的大公司突然決定進(jìn)入你所在的行業(yè)，與你競(jìng)爭(zhēng)，可能會(huì)讓你不知所措。這個(gè)消息會(huì)使公司內(nèi)外議論紛紛，而且你不清楚如何回應(yīng)，甚至是否要回應(yīng)。
敵人的敵人可能是你的朋友。谷歌進(jìn)入旅游業(yè)的有趣之處在于，它讓業(yè)內(nèi)所有人都非?？謶?，因?yàn)楣雀枰砸环N業(yè)內(nèi)前所未有過的方式進(jìn)行合作，除了給初創(chuàng)公司投資以做準(zhǔn)備外，還給Priceline(旅游服務(wù)網(wǎng)站)和億客行(Expedia，全球最大的在線旅游公司)這樣的老牌公司，以及它們認(rèn)為能與谷歌抗衡的公司合作。
對(duì)于那些初創(chuàng)公司來說，由于先進(jìn)的技術(shù)和不錯(cuò)的運(yùn)氣，谷歌的進(jìn)入讓它們因禍得福
為投資者和員工設(shè)定適當(dāng)?shù)幕{(diào)。當(dāng)大公司進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域時(shí)，有時(shí)會(huì)失敗，但通常不會(huì)馬上失敗。無論好壞，你都會(huì)看到這家公司在一段時(shí)間內(nèi)持續(xù)占據(jù)了關(guān)注的頭條。重要的是從一開始就對(duì)新進(jìn)入者持尊重和好奇的態(tài)度，不要急于解雇員工，也不要癡迷和絕望。
你不要等投資者和員工詢問這一切意味著什么，要主動(dòng)與他們交談，并且告訴他們實(shí)話。你要把這種競(jìng)爭(zhēng)看作一種標(biāo)志，一種你所在的市場(chǎng)可以獲得很大機(jī)遇的標(biāo)志。
追求卓越的原則
你怎樣才能走向卓越？有 4個(gè)策略需要經(jīng)常實(shí)施：理解什么是卓越。告訴 100 個(gè)人你想做什么，如果他們沒有感到驚訝，說明你定的目標(biāo)還不夠高。
我們需要看看誰(shuí)稱得上勇敢無畏。誰(shuí)是世界上最優(yōu)秀的？他們?cè)谧鍪裁矗看蠖鄶?shù)人只求中庸，或者是將自己同上個(gè)月做比較，而不是同世界上最優(yōu)秀的人做比較
不斷追求進(jìn)步。你是否總是努力想交付更多？問問自己下面的問題：
? 我欽佩誰(shuí)？誰(shuí)正面臨著類似的挑戰(zhàn)？為什么？他們做了什么？
? 什么可以實(shí)現(xiàn)？什么時(shí)候可以實(shí)現(xiàn)？我們能設(shè)定和實(shí)現(xiàn)的最高目標(biāo)是什么？
目標(biāo)一定要高，但是也要知道，如果你的期望不合理，團(tuán)隊(duì)會(huì)筋疲力盡。要求太多不僅會(huì)損害他們對(duì)你的信任，也會(huì)打擊他們對(duì)自己的信心。 ?
要清楚自己需要把握的機(jī)會(huì)和想要達(dá)到的目標(biāo)，不要讓任何事物妨礙你。
為團(tuán)隊(duì)提供成功所需的工具，不只是預(yù)算資金和資源，還需要有效的強(qiáng)制措施、溝通、與高管的接觸、升級(jí)權(quán)限，以及幫助他們成功的方法。
每天工作，清除他們無法做到的借口，讓團(tuán)隊(duì)保持一致，以便他們能快速做出決定。
激勵(lì)他人走向卓越。作為管理者，我們必須小心行事。學(xué)會(huì)激勵(lì)別人，幫助他們擴(kuò)大視野，變得更有優(yōu)勢(shì)、更勇敢。
你的工作就是向員工灌輸信心，讓他們渴望依靠自己的力量獲得成功。當(dāng)你把這種理念灌輸給團(tuán)隊(duì)，奇跡就會(huì)發(fā)生。
來源 |網(wǎng)絡(luò)
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